L’opportunité de rupture n’est guère attractive, et tous les chiffres parlent contre elle !  Dans son ouvrage « Relevez le défi de l'innovation de rupture», paru le 27 novembre dernier, Philippe Silberzahn, professeur à EMLYON Business School, analyse les enjeux de l’innovation de rupture, et donne les clés pour en tirer parti. Nous vous en offrons un extrait par jour cette semaine - soit cinq erreurs à éviter quand on gère un projet de rupture : le cadeau de fin d'année des Echos entrepreneurs !

 

L’erreur la plus importante quand on gère un projet de rupture est de le laisser se développer au sein de l’organisation existante. Il en résulte inévitablement un conflit avec l’activité actuelle. En effet, la gestion d’une entreprise consiste à allouer des ressources aux différents projets. Cette allocation se fait sur des bases rationnelles. Or quand elle alloue ses ressources entre un projet de l’activité actuelle et un projet de rupture, que voit l’entreprise ?

Pas d’historique, pas de chiffres

D’un côté, un historique, des chiffres permettant de mesurer l’opportunité, et notamment le retour potentiel sur investissement avec une relativement bonne précision. Comme l’activité existe depuis un moment déjà, le marché est important, il fournit des ressources immédiatement. De l’autre, le projet de rupture. Il n’y a pas d’historique, il est difficile d’obtenir des chiffres pour estimer le futur marché, celui-ci est encore de taille négligeable, on ne sait pas bien quand il sera profitable, ni même si les clients seront intéressés (souvent ils ne le sont pas, les études initiales pour la téléphonie mobile étaient ainsi négatives). En substance, l’opportunité de rupture n’est guère attractive, et il est difficile de lui allouer des ressources car tous les chiffres parlent contre elle, au contraire de l’activité actuelle. En outre, la pression concurrentielle incite à ne pas relâcher son effort sur son activité actuelle. Ce fut le cas pour Kodak qui, bien qu’ayant inventé la photo numérique, a favorisé son activité de film argentique, très rentable mais attaquée par Fuji, jusqu’à ce qu’il soit trop tard.

Une entité autonome

Le confit existe également parce que le projet de rupture nécessite un modèle d’affaire différent : des ressources (notamment humaines) différentes, des processus différents, des valeurs différentes, un réseau de partenaire différent, etc. Au contraire de l’innovation continue, l’innovation de rupture est en effet une autre activité qui nécessite une autre organisation.

Pour protéger le projet de rupture, il faut donc le loger dans une entité autonome qui disposera de ressources, processus et valeurs adaptées à l’opportunité poursuivie.

Mettre longtemps avant de réussir …

C’est ce qu’a fait Nestlé, par exemple, avec le projet Nespresso. D’abord lancé au sein de Nestlé, Nespresso a connu plusieurs échecs. Il a ensuite été isolé dans une entité spécifique parce qu’il ne cadrait pas du tout avec le cœur de métier de Nestlé qui vend du café en sachets aux supermarchés, alors qu’il s’agissait de vendre une machine et des capsules en direct à des particuliers. Bouygues Télécom a procédé de même en isolant son offre low-cost B&You.

Loger l’innovation de rupture dans une entité séparée est une condition nécessaire, mais elle n’est bien-sûr pas suffisante. Bien que séparé très tôt du reste de l’entreprise, Nespresso a néanmoins mis longtemps avant de réussir.